Translation Samples

  • Samsung’un Pazarlama Karması – Samsung’un 4P’si :
  • Samsung genis bir ürün yelpazesine sahip ve birçok farkli ürün kategorisinde varlik gösteriyor. Samsung’un marka imajina yön veren ürünler ise Samsung Note serisi veya Samsung Galaxy serisi gibi Samsung Akilli telefonlar. Genel anlamda Samsung su ürün kategorilerinde faaliyet gösteriyor.

    Samsung’un pazarlama karmasinda yer alan ürünler

    1) Tabletler

    2) Mobil telefonlar – Akilli telefonlar, normal telefonlar,

    3) Televizyonlar – LED ekran, LCD ekran. Plazma TV, AKILLI TV, HDTV vb.

    4) Kamera ve kayit cihazlari

    5) Buzdolaplari

    6) Klimalar

    7) Çamasir makinesi

    8) Mikrodalga firinlar

    9) BT – Dizüstü bilgisayarlar, yazicilar ve aksesuarlar

    Samsung’un ürünleri bakimindan faydasi, Samsung ürünlerinin son birkaç sene içerisindeki performanslari göz önünde bulundurulunca bütün Samsung ürünlerine karsi bir güven olmasidir. Ürünleri ile iliskili sorunlar ihmal edilebilir düzeydedir. Ve akilli telefonlari ile Samsung müsterileri için bir statü sembolü haline gelmistir. Ayni zamanda Samsung hizmetleri ile de bilinmektedir ve insanlar Samsun'un herhangi bir ürünü için çok hizli servis verdigini bilmektedir. Dolayisiyla, Samsung’un pazarlama karmasinda bu ürün portföyü Samsung’un güçlü noktalarindan biridir.

    Samsun’un pazarlama karmasinda fiyatlandirma – Farkli ürün kategorilerinde varlik göstermesi nedeniyle Samsung çesitli fiyatlandirma stratejileri kullanmaktadir. Bu fiyatlandirma stratejilerini siniflandirabilir ve bunlari kullanildiklari ürünlerle eslestirebiliriz.

    Kaymagini alma fiyatlandirmasi – Samsung’un akilli telefonlari piyasada bulunanlar arasinda en iyilerden biridir ve özellikler ve sagladiklari USP'ler bakimindan piyasa lideri konumundadir. Yakin zamanda piyasaya sürülen Samsung Note 3 + Gear insanlarin dikkatini çeken ürünlerden biridir. Dolayisiyla Samsung, rakipleri o teknolojiyi yakalamadan önce ürünlerinden en yüksek degeri almaya çalisarak bu ürünler için kaymagini alma fiyatlandirmasini kullanmaktadir. Bir model eskidigi veya rakipleri de benzer ürünleri piyasaya sürdükleri zaman Samsung derhal bu fiyati düsürür. Rekabetçi fiyatlandirma – Akilli telefonlar disindaki ürünler için Samsung rekabetçi fiyatlandirmayi kullanir. Televizyonlar, klimalar, buzdolaplari ve diger ürünlerde Panasonic veya LG ile rekabet söz konusudur. Samsung’un harika bir marka oldugu bilinmektedir ancak ev esyalarinda LG’den daha iyi degildir. Aslinda söz konusu ev esyalari oldugu zaman LG Samsung’u geride birakir. Benzer sekilde çamasir makineleri -Whirlpool- ve Kameralarda -Cannon- da Samsung’u geride birakacak markalar mevcuttur. Böylelikle, Samsung birçok kategoride rekabet edebilmek amaciyla rekabetçi fiyatlandirma uygulamaya devam eder. Samsung marka olarak piyasaya geç girmedigi için çok nadiren penetrasyon fiyatlandirmasi uygular. Aslinda, piyasadaki çogu tüketici kalici segmentinde faaliyet göstermektedir.

    Samsung’un pazarlama karmasindaki yeri – Samsung piyasada birçok kanal yoluyla varligini sürdürmektedir. Üç segmenti bulunan kanal pazarlama konsepti ile çalismaktadir. Satis ve servis bayileri, Modern perakende ve Distribütörler. Satis ve servis bayileri Samsung için önemli hesaplari idare ederler ve kurumsal satis ile ilgilenmektedirler. Bu bayiler ayni zamanda sadece Samsung ürünlerine özel magazalar da açabilirler. Modern perakende segmenti Croma, Hypercity, Vijay sales, Vivek ve modern elektronik perakende zincirinde yer alan digerleri gibi büyük perakendecileri kapsamaktadir. Samsung’un böylesine markalasmis bir ürün olmasi nedeniyle perakendeciler müsterileri için bir alternatif olarak Samsung ürünlerini almak zorundadir.

    Dagitim agi Samsung söz konusu oldugunda en ilgi çekici noktalardan biridir. Birçok sehirde Samsung üzerinden bir bölgeye dagitim yaptigi bir tek distribütöre sahiptir. Örnegin – Mumbai’de Samsung bütün Samsung ürünlerinin dagitimini yapan SSK distribütörü ile anlasmalidir. Bu distribütör Samsung’a büyük bir yatirim yapmistir ve hem distribütör hem de sirket Samsung ürünlerinin satisinda isbirligi yapmaktadir. Dolayisiyla bütün Samsung ürünleri bir tek distribütöre satilacak ve distribütör de bu ürünleri perakendecilere satacaktir.

    Samsung’un pazarlama karmasinda promosyonlar – Samsung çok çesitli promosyonlar kullanmaktadir. Samsung bir sirket olarak reklam yoluyla müsteriyi kendisine çekmeye inanmaktadir ancak ayni zamanda ürünleri indirim promosyonlari ile de müsterilere kabul ettirme taktiklerini kullanmaktadir. Böylelikle Samsung yil boyunca canli sezon ve ölü sezonu kapsayan çesitli pazarlama araçlarina basvurmaktadir. Diger yandan ise ticari ortaklarini Samsung ürünlerinin rekabetin üzerinde satisini yapmaya motive etmek için onlara birçok teklif ve indirimler vermektedir. Böyle bir strateji ile Samsung markasi yükselistedir ve çekmenin yani sira öteleme stratejisi eszamanli olarak Samsung için ise yaramaktadir.

    Samsung’un pazarlama karmasi pazarlamacilar için birçok açidan bir derstir. Öncelikle, bu ürünlerin sirketiniz için geliri yönlendiren bir konuma gelebilecek olmasi düsünülecek olursa ayni zamanda birden fazla ürün olmasi halinde Isletme büyüyecektir. Ikinci olarak, Çekme stratejisi pahali olsa da uzun vadede çok daha karlidir.

    Starbucks’ın Pazarlama Karması

    Jerry Baldwin, Zev Siegl ve Gordin Bowker Starbucks Kahve, Çay ve Baharat Sirketini 1971 senesinde iyi kahvenin tadini dünyaya tanitma vizyonuyla kurmuslardi. 1987 senesinde Howard Schultz sirketi satin aldir ve kahve ve tüketiciler arasinda kisisel bir iliski olusturarak sirketi yeniden yaratti. Birkaç sene içerisinde sirket bölgesel küçük bir isletme olmaktan kahve sektörünün kesin lideri olmayi basardi.

    Starbucks dünya genelindeki en büyük kahve sirketidir ve müsterilerine essiz bir deneyim sunmaktadir. Baslica misyonu Dürüst Ticaretten ibarettir. Lisans anlasmalarini sosyal açidan sorumlu etik bir sekilde imzaladilar ve kahvelerini satin aldilar. Müsterilerine sadece bir bardak kahveden daha fazlasini vermeyi hedeflediler. Starbucks kuruldugu günden itibaren yönetim kararlarinin altini çizerek ve bunlari vurgulayarak büyümeye devam etti. Günümüzde Starbucks 50'den fazla ülkede 16,858 kafeden fazlasina sahip.

    Starbucks’ın Pazarlama Karmasinda Yer Alan Ürünler

    Starbucks piyasadaki pozisyonunu koruyabilmek için müsterilerine en iyi ürünleri unutulmaz bir deneyim esliginde sunmaktadir. Ürünlerini sürekli olarak yenileyerek ve yüksek kaliteli kahve sunarak piyasadaki konumlarini korumaktadirlar. Kahvenin kolay bozulan dogasini anlayan Schultz kahve üretimindeki her bir adimin denetlendiginden emin olmustur. Bu nedenle Kenya, Sumatra, Kosta Rika ve Etiyopya gibi ülkelerden çekirdek kahve ve kavrulmus kahve satin almislardir. Bunlari kendi tesislerinde kavurmus ve lokasyonlari araciligiyla satmislardir.

    Momentumu sürdürmek ve müsterilerini memnun edebilmek için Starbucks ilk basta 7 – 8 olan kahve ve yiyecek kategorilerini genisletmistir. Ürünlerini sürekli olarak yenilemektedirler ve ayni zamanda Hindistan’daki çay severleri çekmek için Tazo Tea piyasaya sürülmüstür. Dünya genelinde Starbucks’in müsterilerine sundugu binden fazla çesit bulunmaktadir. Her ne kadar çayi portföylerine dahil etmekte biraz geç kalmis olsalar da bunu popüler hale getirmek için marka lokalizasyonu sürecini seçmislerdir. Bunun yani sira müsterilerine yazin Frappuccino, çilekli krema ve kis aylarinda da zencefilli latte gibi sezondan sezona degisen farkli ürünler de sunmaktadirlar. Starbucks magazalarinda ayni zamanda Starbucks cappuccino ve kahve makineleri de bulabilirsiniz.

    Starbucks'ın pazarlama karmasında fiyatlandırma

    Fiyat bir ürünün degerini bulmak için kullanilir. Sirket her zaman müsterilerine en degerli ürünleri sunmak için elinden gelenin en iyisini yapmistir. En kaliteli kahve çekirdekleri satin alirlar ve çalisanlarinin etkin ve verimli bir sekilde yetistirildiginden emin olurlar. Starbucks kahvesinin ucuz olmamasi ve sundugu deneyim nedeniyle premium fiyatlandirmaya basvurmalari nedeniyle bu durum fiyatlarina yansimistir. Bununla birlikte, rekabetçiligini korumak için Starbucks sadece digerlerinden 50 sent daha ucuz olmamakla birlikte ayni zamanda istenildigi kadar yeniden ücretsiz doldurulabilen 1$ ücretli bir kahveyi menüsüne eklemistir. Starbucks dünyanin çesitli yerlerinde lokasyonlar açarak büyüyor ve böylece 3.95$ fiyatiyla breakfast pairings gibi katma degerli çesitli diger ürünleri de portföylerine eklediler. Bu kombinasyon özellikle fiyat bilinci olan müsteriler için piyasaya sürüldü ve onlara bir bardak kahvenin yaninda kahvalti sundu.

    Starbucks premium ögeler sunarak göreli fiyatlandirmaya odaklanmistir. Filtre kahve ve Seattle’s Best gibi diger düsük maliyetli kahve ögelerine ek olarak çesitli marketlerde çekirdek kahve satmislardir. Her ne kadar Starbucks düsük maliyetli ürünler ile birlikte yüksek fiyatli ürünler satiyor olsa da yüksek fiyatlari karsilastirma yoluyla hakli gösteriyor.

    Starbucks basit bir fikir üzerine isliyor – eger müsteri premium ürünler alirsa biraz daha fazla ödemeyi kafalarina takmazlar. Böylelikle onlar için kalite önemli. Ürünlerinin kalitesinden hiçbir zaman ödün vermezler ve fiyati hakli göstermek için siki kalite kontrol ölçütleri uygulamanin yani sira harika müsteri hizmeti verirler.

    Kar maksimizasyonu için bütün ürünler yerine bazi içeceklerin fiyatini yükseltir ve boyutunu büyütürler. Bunu yaparak güncellenmis bu kahvelerde daha fazla deger bulan müdavimlerden birçogunu çekebilmektedirler. Bu da sirketin daha büyük bardak kahvelere ödeme yapmaya hazir müsterilerden daha yüksek bir kar marji elde etmesini mümkün kilar.

    Starbucks’ın pazarlama karmasındaki yeri

    Starbuks net bir vizyona sahip ve bu da müsterileriyle dogrudan ve kisisel bir iliskiye sahip olmak ve dolayisiyla da üreticiden müsteriye dogrudan tedarik zincirine sahip olmaktir. Dünyanin her yerinde zincirlere sahipler. ABD’de Starbucks yerel bir markadir ve neredeyse bütün semtlerde magazalarini bulabilirsiniz. Kafe barlar açarak tüketici trafigine hizmet verirler. Starbucks disinda sokak isimleriyle gizli fabrika magazalari açarak kendilerine yer edinmeye çalisiyorlar. Müsterilerinin keyifli bir deneyim yasamalarindan emin olmak amaciyla çalisanlarini egitmek için büyük yatirim yapiyorlar.

    Starbucks birden fazla dagitim kanali kullaniyor. Ürünlerini sirketin sahibi oldugu magazalar ya da dogrudan perakende sistemiyle satisa sunuyorlar. En iyi bahçelerden kahve çekirdekleri ithal ediyor ve bunlari isleyerek kendi marka adlari altinda satisa sunuyorlar. Bununla birlikte oteller, havayollari ve ofis kahve tedarikçileri ile de anlasmalari bulunuyor. Bu da daha genis bir pazara hizmet vermelerine yardimci oluyor. Günümüzde Starbucks 33 bini ABD’de olmak üzere 40 binin üzerinde magazada çay ve kahvelerini sunuyor. Starbucks ayni zamanda 2012 senesinde Hindistan pazarina da girdi.

    Starbucks’ın pazarlama karmasında promosyonlar

    Starbuck reklamlara fazla yatirim yapmamistir. McDonalds 2007 senesinde reklamlara 727.7 milyon dolar yatirim yaparken Starbucks sadece 16.6 milyon dolar yatirim yapmistir. Starbucks cebinde kalan bu parayi magazalari için en iyi yerleri bulmak ve kiralamak için kullanmistir. Yeni magazalar açabilecekleri yerlerde büyük etkinlikler düzenlemislerdir. Ayrica tisört ve kupalara bilgiler basmak gibi birçok diger promosyon faaliyetlerinde de bulunmuslardir. Bunun haricinde akilli ortakliklar konseptini gelistirmislerdir. Bunun anlami, bu markayi destekleyecek elçiler olan yerel temsilciler bulmaktir.

    Starbucks müsterileri için hediye kartlarina sahiptir. Bu fikir ücretsiz reklam ile sadece ürünlerini yerel müsterilere degil ayni zamanda yeni müsterilere de tanitma imkani vermistir. Ayrica ofislere boyut sinirlamasi olmaksizin kahve temin etmislerdir. Her ne kadar resmi bir sloganlari olmasa da resmi bir misyonlari bulunmaktadir bu da “Insan ruhuna ilham vermek ve onu beslemek-her seferinde bir kisi, bir bardak ve bir semt.” Starbucks kulaktan dolma bilgiye büyük ölçüde bel baglamistir ve bu da marka farkindaligi ve marka sadakatini artirmasiyla onlara büyük fayda getirmistir. Günümüzde Starbucks'in Facebook üzerinde 27 milyondan fazla takipçisi bulunmaktadir ve twitter üzerinde de bu rakam 2 milyondan fazladir. Trend yaratmasi, yaraticiligi ve tazeligi ile Starbucks kendisini bütün dünyada kabul ettirmistir.

    .

  • STK'lar – Sivil Toplum Kuruluşları:
  • Hem devletten hem de özel sektörden bagimsizdir. Görevleri kar elde etmek ya da belirli bir grubun çikarlarini savunmak yerine kamu yararini desteklemek ve kamu yararina hizmet etmektir Bagimsizliklari sayesinde devletin performansini denetleyebilir ve iyilestirme çalismalari önerebilirler.

    Hem devlet hem de özel sektör tarafindan saygi duyulan STKlar anlasmazliklarin çözümünde rol oynayabilir ya da yaygin sorunlara çözümler bulabilirler. Son olarak, devletten, politik partilerden ve dini kurumlardan bagimsizliklari onlarin toplum için paylasilan bir vizyon yaratmalarini mümkün kilar. STKlar vizyonlarina erismek için gönüllüleri ve diger kaynaklari kullanir.

    Bir STK kurmayi düsünüyor ya da halihazirda kurmus olmaniz veya yillardir bir STKyi yönetiyor olmaniz fark etmeksizin insanlarin degisim için güçlerini kanalize ettikleri global bir hareketin parçasisiniz. Geçtigimiz on yillar içerisinde STKlar insanlarin hayatlarini iyilestirmek için büyük sosyal hareketlerin ön cephesinde yer aldilar. Gelisen demokrasilerdeki STK sayisi geçtigimiz yillar içerisinde hizla artti. Eski Sovyet cumhuriyetleri gibi yerlerde STKlar demokratik kuruluslarin kurulmasina yardimci oluyor ve yoksul topluluklar için güvence sagliyorlar. “STK” terimi ilk olarak Ikinci Dünya Savasi sonrasinda Birlesmis Milletlerin savasin yaralarini sarmaya yardimci olan özel kuruluslari bu sekilde adlandirmasiyla kullanildi –milyonlarca evsiz insan, yetimler ve üst düzey issizlik. Ancak vatandaslarin sorunlar çerçevesinde örgütlenmesi konsepti çok daha eskiye dayanmaktadir. Bazi akademisyenler ilk uluslararasi STKyi 1839’da kurulan Anti-Slavery International (Kölelik Karsiti Enternasyonel) olarak tanimlamaktadir. Günümüzde Birlesmis Milletler dünya çapinda 40 bin STKyi tanimaktadir ve milyonlarca daha fazlasi çesitli ülkelerde faaliyet göstermektedir. Birçok farkli STK bulunmaktadir. Bazilari büyük, çok uluslu örgütler iken digerleri küçük ve köy bazli gruplardir. Bazilari kadin haklari, gençler, çevre, insan haklari, egitim ya da saglik gibi belirli sorunlari veya sektörleri hedef alir. Digerleri ise birçok sorun ve sektörü ele alir.

    Alanlari ya da kapsamlari ne olursa olsun bütün STKlar insanlarin hayatlarini iyilestirmek veya bir sosyal problemi çözmek için varligini sürdürür. Çogu STK topluluklari ya da amaçlarina tutkulu bir sekilde bagli kisiler tarafindan kurulmustur. Ancak bir STK kurmak ya da isletmek tutkudan fazlasini gerektirmektedir. Bilgi, beceri, kaynak ve iliskiler gerektirir. Ayrica zaman, planlama, sabir ve esneklik de gerektirmektedir. Bu el kitabi etkin ve sürdürülebilir bir STK kurmanin bir sistemini sunmaktadir. Bu sayfalarda bir STKnin baslica bilesenlerini –degerler, vizyon, misyon ve programlar- nasil gelistireceginiz hakkinda bilgiler ve bunlari nasil sürdüreceginiz hakkinda ipuçlari bulacaksiniz. Ayrica ihtiyaç duyacaginiz farkli iliski türlerinden de bahsedecegiz –hizmet ettiginiz topluluk, ortaklariniz, bagisçilariniz, devlet ve diger paydaslar. Bu kitap boyunca bir STK isletmenin en iyi uygulamalarini ve STKnizin karsilasabilecegi yaygin zorluklarla nasil bas edeceginiz ve bunlardan nasil kaçinacaginiz hakkinda tavsiyeler bulacaksiniz. Nihayetinde bu kitap size mesru, seffaf ve sorumluluk sahibi (bir STKnin etkin olabilmesi için gerekli nitelikler) bir STK kurmanizda yardimci olacaktir.

    MEŞRULUK

    Bir STKnin mesru oldugu düsünüldügü zaman kamuoyu bu STKnin toplumdaki bir ihtiyaci ele aldigina ve bu sosyal ihtiyaci kisisel çikarlarinin üzerinde tuttuguna inanmaktadir. Kendinize sunu sorun: STKmizi nasil sürdürürüz? su sorulara yanit vermeniz gerekir: Mesru muyuz? ve STKmiz var olmayi hak ediyor mu? Kritik toplumsal ya da sosyal bir ihtiyaci karsilamaya odaklanan açik, ilgili bir misyonu olmasi halinde bir STK var olmayi hak eder. Ancak iyi bir misyon yeterli degildir. Mesru olabilmek için bir STKnin ayni zamanda iyi yönetilmesi, iyi isletilmesi ve etkin olmasi gerekmektedir.

    Bir kisi tarafindan kontrol edilen bir STK mesru görülmeyecektir. Eger bir örgütü diger kisilerin katki ve gözetimine basvurmadan bir kisi yönetiyorsa bu kisi kendi kisisel çikarlarini kamu yararinin üstünde tutma riskine sahiptir. Birden fazla kisinin aktif liderligi ve yönetimi olmaksizin STK kaynaklarinin yanlis kullanilmasi ya da kötüye kullanilmasini önleyecek hiçbir yetkili olamaz. Bir STKnin, örgütün kamu yararina hizmet ettiginden emin olmak için paydaslardan bilgi alan liderlerden olusan genis bir tabana ihtiyaci vardir.

    SORUMLULUK

    Bir STK kamu yarari için var olduguna göre topluma karsi sorumluluk sahibi olmalidir. Bu özellikle de paydaslara cevap vermek anlamina gelmektedir: bagisçilar, üyeler, ortaklar, hizmet ettikleri insanlar, içinde faaliyet gösterdigi toplum ve diger STKlar. Farkli paydaslarin farkli beklentileri bulunmaktadir. Bagisçilariniz size bagisladiklari paranin amacina uygun sekilde kullanilmasini, iyi yönetilmesini ve proje hedeflerinin karsilanmasi için kullanilmasini bekler. Hizmet ettiginiz insanlar ihtiyaçlarina yardimci olunmasini ve kendilerine saygiyla davranilmasini bekler. Ortaklar sizden onlara karsi dürüst olmanizi ve taahhütlerinizi yerinize getirmenizi bekler. Bunlar sadece birkaç örnek. Farkli paydaslarin çesitli beklentilerini anlayabilmeleri için STKlarin onlarla bir araya gelmesi ve onlari dinlemesi gerekmektedir. STKniz en azindan sunlardan sorumludur:

    ? Misyon: STKnin misyonu varolus nedenidir. Bu kamuoyuna yapacaklariniz hakkinda verdiginiz söz ve dünyada yaratmayi amaçladiginiz farktir. Bir STK misyonuna bagli kalarak kamuoyuna verdigi sözü tutar.

    ? Sonuçlar: Projeler ve faaliyetleri yürütmek yeterli degildir. Bir STK hizmet ettigi insanlarin hayatlarini iyilestirmek konusunda somut sonuçlara ulasmalidir.

    ? Iyi yönetim: STKniz örgütü etik ve etkin bir sekilde yöneten, gönüllülerden olusan bir yönetim kuruluna sahip olmalidir. Yönetim, bir kurulun örgüte ve faaliyetlerine yön verdigi ve bunlari denetledigi bir dizi faaliyetten ibarettir.

    ? Mali sorumluluk: STKniz, yapilan katkilarin kisisel ya da bir grubun çikarlari yerine misyon dogrultusunda ilerlemek için kullanildigindan emin olmalidir. Kurul yönetim rolü çerçevesinde STKnin finansmanini denetler. STKnizin sorumluluk sahibi olmasini nasil saglarsiniz? Çogunlukla STKlar kendilerini sadece bagisçilarina karsi sorumlu tutar ve topluma karsi sorumlu tutmazlar. Bagisçilariniz elbette onlara rapor vermenizi talep edecektir ancak toplum bunu talep etmez. Birçok ülkede STKlardan sorumlu devlet bakanliklari yillik raporlama yapilmasini zorunlu tutar. Peki STKlar kendilerini hizmet ettikleri toplumlara karsi nasil sorumlu tutarlar? Bunu halka açik toplantilar düzenleyerek, anketler yaparak ve yillik raporlar, basin bültenleri vb. hazirlayarak yaparlar.

    Sadece izleyici kitlenizi faaliyetleriniz hakkinda düzenli olarak bildirmeniz yeterli degildir, ayni zamanda onlarin geribildirimlerini de almalisiniz. Eger STKlar baskalarindan sorumluluk sahibi olmalarini bekliyorsa kendilerinin de sorumluluk sahibi olmalari gerekmektedir.

    ŞEFFAFLIK

    Bir sey seffaf ise onun ötesini görebilirsiniz. Iste bir STK bu sekilde faaliyet göstermelidir. Paydaslar örgütünüzün içini görebilmeli ve programlarinin nasil isledigini, bagislarin nasil kullanildigini ve kararlarin nasil verildigini anlayabilmelidir. Bir STK, faaliyetleri, mali tablolari, politikalari, prosedürleri ve kararlari hakkinda zamaninda ve dogru bilgi saglayarak seffafligi gerçeklestirir. Seffaf olarak yaptiginiz seyi daha iyi nasil yapacaginizi ögrenme firsatlari yaratirsiniz. Baskalari ne yaptiginiz ve bunu nasil yaptiginiz hakkinda bilgi sahibi olduklarinda bunu iyilestirmeniz için size fikir verebilirler.

    1. BİR STK KURMAK VE ONU SÜRDÜRMEK

    Büyük global zorluklarin çözümleri çogunlukla küçük, yerel eylemlerle baslar. Ancak karsinizdaki zorluk ya da firsat ne olursa olsun daha fazla kaynaginiz ve hedeflerinizi destekleyen kisiler oldugu zaman daha fazlasini basarabilirsiniz. Iste bu nedenle bir sivil toplum kurulusu (STK) kuruyorsunuz. Bir STK kurmak çok çesitli destek gerektirir. Gönüllülere, kaynaklari saglayan kisilere ve çabalariniza inanan destekçilere ihtiyaciniz olur. Proje ve faaliyetleri baslatmak çesitli beceriler ve destek türleri gerektirir. Plan yapmaniz, topluma ulasmaniz, gönüllüleri toplamaniz, fon toplamaniz, projeleri denetlemeniz ve sonuçlari degerlendirmeniz gerekmektedir. Bir STKnin zaman içerisinde sürdürülebilmesi için daha da üst düzey bir baglilik, beceriler, sistemler, destek ve kaynaklar gerekmektedir.

    Bu bölüm bir STK kurmak ve onu sürdürmenin baslica bilesenlerine genel bir bakis sunmaktadir. Giris bölümünde de degindigimiz üzere bir STK mesru ise –sorumluluk sahibi, seffaf ve toplumla baglar kurmus- o halde sürdürülmeyi hak eder. Sürdürülebilirlik bir STKnin faaliyetlerini zaman içerisinde deva ettirebilme yetenegidir. Siklikla sürdürülebilirlik terimini isittigimiz zaman aklimiza gelen ilk sey paradir. Ancak sürdürülebilirlik bundan çok daha fazlasidir. Örgütün vizyonu ve misyonu ile baslar.

    VİZYON VE MİSYON BEYANLARI

    STKnizin vizyonu amaçladiginiz uzun vadeli degisimleri ve çabalariniz sayesinde insanlarin hayatlarinin nasil daha iyi olacagini tanimlamaktadir. Misyonunuz ise örgütünüzün bu vizyonu gerçeklestirmekte kullandigi essiz yöntemdir. Vizyon ve misyonunuzun yazili olarak bulunmasi gerekmektedir. Bir STKnin liderleri güçlü bir vizyon ve açik bir misyon paylastiklari zaman STKnin basarili olma sansi çok daha fazladir. Vizyon olmaksizin STKniz baskalarina davaniza katilmak için ilham vermekte zorlanacaktir. Kötü tanimlanmis bir misyon STKyi odaksiz ve yönsüz birakir. Misyonlari açik olmayan STKlar siklikla enerjilerini alakasiz projeler veya faaliyetlere harcayarak çok az etki yaratirlar.

    Vizyon ve misyon bildirimleri yazmak STKnin kurucularinin, sizlerin yapacaginiz en önemli seydir. Vizyon ve misyon bildirimleri gelecekteki çalismalarinizin altini çizer. Baslangiçta, ana lider ekibiniz ile bir araya gelmek ve STKnizin amaçlari ve bunlara ulasma yöntemlerini belirlemek için zaman ayirin.

    STKniz deneyim kazandikça ya da toplumda yeni ihtiyaçlar olustukça misyonunuzu yeniden tanimlamaniz gerekmesi yüksek bir ihtimaldir. Misyonun periyodik olarak gözden geçirilmesi ve yeniden onaylanmasi STKnin devam eden stratejik planlama sürecinin bir parçasidir. Eger herhangi bir noktada çalisanlariniz, kurul ve baslica gönüllüler STKnizin yapmasi gereken sey hakkinda hemfikir olamaz ya da bagisçilariniz ve ortaklariniz güven kaybi isaretleri gösterirse bu misyonunuzu yeniden gözden geçirmenizin vaktinin geldiginin bir isareti olabilir.

    TOPLUMUN İHTİYAÇLARINI ELE ALMAK

    Bir STK misyonunu toplum tarafindan kabul edilen ölçülebilir etkileri olan projeler ve faaliyetlere dönüstürmelidir. Projeler üzerinde iyi düsünülerek tasarlanmali ve kalici degisimi etkilemek ve uzun vadeli fon saglamak amaciyla kalifiye kisiler tarafindan gerçeklestirilmelidir. STKniz olgunlastikça projeleri ve faaliyetleri de toplumun degisen ihtiyaçlarinin yani sira ögrendiginiz derslere bagli olarak gelisecektir. Bazi faaliyetleri genisletme ve bazilarinda kesinti yapma ya da programlarinizi tamamen yeniden yapilandirma karari alabilirsiniz.

    BİR STK'NIN YÖNETİM KURULU NEDİR?

    Yönetim kurulu örgütün yönetiminden sorumlu organdir.

    Kurul bir STKnin misyonunun yasal, etik ve etkin bir sekilde sürdürüldügünden emin olur.

    Nihayetinde kurul STKnin hizmet ettigi topluma, bagisçilarina ve diger ortaklarina karsi sorumludur.

    STKlar düzenli olarak projeleri ve faaliyetlerinin toplumun ihtiyaç ve çikarlarini ne düzeyde karsiladigini degerlendirmelidir. Artik ilgisini yitirmis veya etkin olmayan programlari sonlandirmali ve özellikle de para sikintisi oldugu zaman etkinligini yitirmemis olanlara odaklanmalisiniz. STKniz toplumun ihtiyaçlarini karsiladigini ve ölçülebilir sonuçlar ürettigini gösterdigi zaman sürdürülebilir olmak için gerekli kaynak ve destegi elde etme sansiniz daha yüksek olacaktir.

    SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK İLKELERİ: PLANLAMA, YÖNETİM, DEĞERLENDİRME

    Sürdürülebilirlik planlama, yönetim ve degerlendirme için sistemler gerektirir. Düzenli olarak planlama çoklu düzeylerde gerçeklesir: proje planlari, bagis toplama planlari, genel örgütsel planlar, kisa vadeli planlar, uzun vadeli planlar. Planlama sistemleri çalismalarinizi düzenlemenizi, ihtiyaçlara yanit vermenizi ve zorluklari önceden tahmin etmenizi mümkün kilar. Yönetim sistemleri paradan çalisanlara, projelere ve zamana kadar her seyi idare edebilmeniz için net sorumluluk ve prosedürler olusturmanizi saglayan araçlardir. Son olarak, degerlendirme sistemleri sizi ulastiginiz sonuçlar hakkinda bilgilendirir. Güvenilir olabilmek için sadece bagisçilariniza ve destekçilerinize degil ayni zamanda hizmet verdiginiz topluma da raporlar sunmalisiniz.

    Bazen yeni STKlar sistemler kurmak hakkinda düsünmezler. Ne de olsa çogu kisi idari prosedürler olusturmak, bütçe gelistirmek ve raporlar yazmak için degil bir davaya katkida bulunmak için STKlar kurar. Ancak en azindan basit politikalar ve temel prosedürler belirlemeniz gerekmektedir. En azindan gelir ve giderlerinizi takip etmek için bir veritabani olusturmaniz ve ödemeleri kimin onaylayabilecegi ve kimin çek imzalayabilecegi gibi mali kontroller belirlemeniz gerekir.

    STKniz büyüdükçe yönetmeniz gereken daha fazla sey olacak: projeler, kisiler, para, iliskiler. Ihtiyaciniz dogrultusunda daha sofistike sistemler gelistirebilirsiniz. Birden fazla kaynaktan büyük meblaglarla bagislar toplamaya basladiginiz zaman finansal yönetim yazilimi satin alabilir ve detayli muhasebe prosedürleri gerçeklestirebilirsiniz. Yönetim için net politikalar ve prosedürlere ve iyi tanimlanmis roller ve sorumluluklara sahip olmak STKnizin projeleri, faaliyetleri ve genel örgüt isleyisinin pürüzsüz olmasina yardimci olacaktir. Ve bu oldugu zaman bagiscilariniz ve destekçileriniz kaynaklarinin iyi kullanildigina dair güvene sahip olacaktir.

    LİDERLİK

    Bir STK kurmak ve onu sürdürmek farli bilgi ve becerilere sahip kisileri gerektirir: proje yöneticileri, teklif yazarlari, web sitesi gelistiriciler, bagis toplayicilar ve anketçiler bunlardan sadece birkaçi.

    Ancak hepsinden önemlisi STKlarin hepsi liderlere ihtiyaç duyar –örgüte kendisini adamis ve çalismalarini yönetmek için zaman ve çaba harcamaya istekli kisiler. Tipik olarak, lider grubu bir yönetici müdür, üst düzey çalisanlar ve yönetim kurulundan olusur. Bir STKnin liderleri STKnin açik bir misyonu ve etkin programlari oldugu ve kaynaklarinin verimli yönetildiginden emin olma sorumlulugunu üstlenir.

    Bir STK kurulurken kurucunun arkadaslarini, aile üyelerini ve meslektaslarini kurula katilmaya davet etmesi yaygin görülür. Bununla birlikte, STK olgunlastikça kurucu ve kurulun disaridan yeni bir lider kadro getirmesi gerekecektir.

    Sürdürülebilir STKlar sürekli olarak her düzeyde yeni liderler edinir -yönetim kurulu, çalisanlar, gönüllüler ve program katilimcilari ve hak sahipleri.

    Sadece bir lidere ya da küçük bir lider grubuna bagli olan STKlar uzun ömürlü ve etkili olmalarini olumsuz etkileyen dezavantajlara sahiptir. Bazi STKlar devam etmek için yeterli bilgi veya adanmisliga sahip baska kimse olmadigi için kuruculari ayrildigi zaman kapanmistir. Digerleri ise kurucu liderleri yeni liderler için yer açmayi reddettigi zaman toplumun güvenini kaybetmistir. Yine diger STKlar yeni ve çesitli yetenekleri kendilerine çekmeyi basaramadiklari için ilgisiz ve etkisiz hale gelmistir.

    STKniz sürekli olarak yeni yetenekleri bulmak ve bünyesine katmak, liderlik vasiflarini güçlendirmek ve onlari sorumluluk alacaklari konumlara getirmek için çabalamalidir.

    PAYDAŞLARLA İLİSKİLER

    STKniz ile ayni sorunlar ile ilgilenen ve ayni kisilerle etkilesim halindeki kisiler örgütünüzdeki paydaslardir. Çalismalarinizda bir paya sahiptirler. Genis bir paydas kitlesi –ticari ve profesyonel birlikler, bagis kurumlari, dini kurumlar, koalisyonlar, sendikalar, politik partiler ve gayri resmi toplum gruplari- ile iliskiler bir STKnin gelismesini mümkün kilar. Paydaslar STKniza kaynak saglar –sadece finansal degil ayni zamanda ayni destek. Paydaslar ile iliskiler kurmak, STKnizin ve amaçlarini destekleyecek ve STKnizin ve toplumunuzun haklarini koruyacak müttefiklerden olusan bir ag yaratmaktir. Güçlü iliskiler paylasilan hedeflere, güvene ve karsilikli faydaya dayanmaktadir. STKnizin ömrünün hangi asamasinda oldugu fark etmeksizin –yeni kurulmus ya da kök salmis- bu çesitli paydaslarla iliskiler kurmak için zaman ve enerji harcamaniz gerekmektedir. Bu iliskiler zaman içerisinde degisecektir ancak her zaman STKnizin sürdürülebilirligi için kritik öneme sahiptir.

    FON KAYNAKLARININ ÇEŞİTLİLİĞİ

    Bir STK hayatta kalabilmesi için zengin bir isadami gibi bir tek bagisçiya ya da kuruluslar gibi tek tip bir bagisçiya bagli kalmamalidir. Eger fon kaynaginiz önceliklerini degistirir ya da finansal problemler yasarsa STKniz likiditesini yitirebilir ve kapanmak zorunda kalabilir. Bundan kaçinabilmek için STKniz kuruluslar, isletmeler, devletler ve bireyler gibi çok çesitli bagis kaynaklari aramalidir. Bir STK ayni zamanda ürünler veya hizmetler satarak ve kamusal bagis toplama etkinlikleri düzenleyerek de gelir elde edebilir. Çesitliligi olan bagis kaynaklari durumunda bir kaynagin bagislarinin sonlanmasi halinde digerleri bu açigi kapatmakta yardimci olabilir.

    Çesitliligi olan bir fon tabani olusturmak için bir STKnin çalisanlari, yönetim kurulu ve gönüllülerinin kolektif çabasi gerekmektedir. Amaçlari, stratejileri, görevleri ve süre kisitlarini belirleyen bir bagis toplama planina ihtiyaciniz olacaktir. Bütün çalisanlariniz, yönetim kurulu üyeleri, gönüllüler ve hatta toplumdaki bireyleri bagis toplamaniza yardimci olmaya tesvik edin. Çalismalari koordine etmek ve süreci denetlemek için bir bagis toplama komitesi kurun.

    Çesitliligi olan bir kaynak tabani olusturmak zaman alir. Birçok STKnin resmi ödenekler ya da uzun vadeli fon kaynaklari olmadan kuruldugunu unutmayiniz. Gönüllüler ve baslangiç bagislari toplar ve daha sonra çabalarini kanitlayacak sonuçlara sahip olduklari zaman kuruluslardan, devlet kurumlarindan ve kamudan bagis toplamaya çabalarlar. Bazi bagisçilar yeni örgütlere baslangiç ödenekleri vermektedir. Baslangiç ödenegi saglayanlar yeni STKlarin bir basari kaydi olmadigini bilirler ve iyi bir fikir ve bu fikri uygulamaya koyacak kisiler için risk almaya hazirdirlar. Bir baslangiç bagisçisiyla görüsürken ne yapmayi ve bunu nasil yapmayi planladiginizi açiklayan detayli bir teklif yazin ve buna STK liderlerinin niteliklerinin bir açiklamasini ekleyin.

    Birçok STK ilk yillarinda sadece bir ya da iki fon kaynagi ile zorluk yasar. Bununla birlikte, bu an gelecek için çesitliligi olan bir fon tabani olusturmanin zamanidir.

    SONUÇ

    Net bir misyon ve vizyon; alakali ve etkili projeler ve faaliyetler; iyi planlama, yönetim ve degerlendirme; adanmis liderlik; güçlü iliskiler ve çesitliligi olan bir finansal destek STKyi zaman içerisinde sürdürmek için yapi taslaridir. Bir STK kurdugunuz andan itibaren her adiminizda sürdürülebilirlik hakkinda düsünün. Örnegin, stratejik planlar uyguladiginiz zaman örgütünüzün uzun vadeli varligini saglamak amaciyla STKnizin güçlü yanlarini degerlendirin ve zayif yanlarini iyilestirmek için hedefler belirleyin. Bir örgütün ömrü boyunca sürdürülebilirligi için son derece önemli olan baslica karar noktalari bulunmaktadir. Her ne zaman STKniz yeni bir proje ya da faaliyet baslatmayi, yeni bir ortakliga girmeyi ya da yeni çalisanlari ise almayi düsünürse durun ve bu yeni gelismeyi sürdürebilme kapasitenizi degerlendirin.

    Kendinize sunu sorun: Bu misyonumuza uygun mu? Hizmet ettigimiz toplum tarafindan buna ihtiyaç duyuluyor mu ve bu isteniyor mu? Iyi bir planimiz var mi ve bunu iyi yönetebilir miyiz? Bizi destekleyebilecek ve bizimle ortak olabilecek paydaslarla iliskilerimiz var mi? Ve bu projeyi zaman içerisinde baslatmak ve devam ettirmek için ihtiyacimiz olan kaynaklara sahip miyiz? Bir STK toplumunuz için kalici degisiklik yaratmanin güçlü bir yoludur.

    STK yoluyla baskalarini harekete geçirebilir ve tek basiniza basarabileceginizden daha fazlasini kurabilirsiniz. Ancak bu uzun bir yolculuktur ve çaba gerektirir. Etkili bir STK kurmak ve sürdürmek yillar ve çesitli beceriler, kaynaklar ve iliskiler gerektirir.

    Bir STKnin degerleri, vizyonu ve misyonu onun pusulasidir. Bunlar bir STKnin verdigi her karari ve attigi her adimi yönlendirir. Degerlerinizi, vizyonunuzu ve misyonunuzu kagida dökmek bir STK kurdugunuz zaman yapmaniz gereken ilk seydir. Bu bildirimler yolculugunuzun geri kalanina yön verecek ve paydaslariniza kim oldugunuzu ve neyi savundugunuzu aktaracaktir. Liderleri temek degerler hakkinda hemfikir oldugu, degisim için güçlü bir vizyona sahip oldugu ve açikça belirtilmis bir misyon olusturdugu zaman bir STKnin basarili olmasi daha büyük bir ihtimaldir. Bunun aksine, net degerleri, vizyonu ve misyonu olmayan bir STK kararlarina yön verecek etik pusuladan yoksundur. Net bir vizyon olmaksizin STKniz baskalarina davaniza katilmak için ilham vermekte zorlanacaktir. Net bir misyon olmaksizin odaksiz ve yönsüz olacaktir. Böylesi bir örgütün hizmet etmeyi amaçladigi toplum ile çok küçük bir baglantisi olan projelerle ilgilenmesi olasidir. Tipik olarak, bir STKnin kuruculari degerler ve vizyon hakkinda kagida dökmeksizin ön tartismalar yaparlar. Ancak daha sonra, yönetim kurulu ve baslica gönüllüler de dahil olmak üzere ana lider ekibinizi resmilestirdikten sonra ekibinizin örgütün degerleri, vizyonu ve misyonunu kagida dökmesi gerekir. Bu STKnizda bir sahiplenme ve yatirim hissi yaratacaktir. Bildirimlerin taslagi çikarildiktan sonra yönetim kurulu bunlari resmi olarak benimsemelidir.

    DEGERLER NEDİR? BUNLARI NASIL GELİŞTİRİRİZ? VE BUNLAR STK'NIZI NASIL YÖNLENDİRİR?

    Degerler bir STKnin çalismalarinin her yönünde uymayi taahhüt ettigi prensiplerdir. Sorumluluk ve seffaflik bütün STKlarin paylasmasi gereken iki degerdir. STKniz sizin için önemli olan diger degerler üzerinde tartismali ve hemfikir olmalidir. Bazi STKlar çalismalarinin kalitesi ile iliskili degerler belirlerken digerleri ise baskalari ile çalisma sekilleri ile iliskili degerler belirler. Yine digerleri dünya görüsleri hakkinda bir fikir veren degerleri seçer. Her bir degeri tartismak ve bunun grup için anlamini belirlemek önemlidir. Bazen insanlar ayni anlama gelen farkli kelimeler kullanir. Bir kisi “ayrimcilik karsiti” derken digeri “birliktelik” der ancak ikisi de o STKnin toplumun bütün kesimlerine hizmet etmesi ve dahil etmesi gerektigi anlamina gelmektedir. Diger zamanlarda ise insanlar ayni kelimeyi kullanir ancak farkli seyleri anlatmaya çalisir. Iki farkli kisi “liderlik” kelimesini listeleyebilir ancak bunlardan biri STKnin kendi alaninda lider olmasi gerektigini anlatirken digeri STKnin liderler yetistirmesi gerektigini söylemektedir.

    Ayni zamanda bir ya da iki kisinin tanimlayabilecegi degerler de olabilir. Bunlari da tartismalisiniz ve grup bunlarin önemli olduguna karar verirse bunlari ana degerlerinize dahil etmelisiniz. Eger grup bunlari listeye eklememe karari alirsa bunlari dile getiren kisilerin bunlarin eklenmemesi konusunda çekinceleri olmadigindan emin olun. Dört ile yedi arasi ana degerlerden olusan bir son liste üzerinde hemfikir olmaya çalisin. Bundan daha fazlasi STKnizin odagini bulaniklastiracaktir.

    VIZYON BILDIRIMI NEDIR? BUNU NASIL GELISTIRIRIZ? VE BU STKNIZI NASIL YÖNLENDIRIR?

    Bir vizyon bildirimi dünyanin nasil bir yer olmasini istediginizi tanimlar. Bu yaratmak istediginiz dünyanin bir resmidir. Insanlarin hayatlarinin, toplumlari veya topluluklarin STKnin çalismalari sonucunda nasil daha iyi olacagini anlatmaktadir. STKnizin vizyonunu yazarken hizmet verdiginiz toplumu dahil etmek iyi bir fikirdir. Bir STKnin vizyon bildirimi çalisanlari ve gönüllüleri motive etmenin ve baskalarini size katilmaya tesvik etmenin güçlü bir yoludur.

    MISYON BILDIRIMI NEDIR? BUNU NASIL GELISTIRIRIZ? VE BU STKNIZI NASIL YÖNLENDIRIR?

    Bir STKnin misyon bildirimi kisaca örgütün baslica amacini belirtir. STKnin neden var oldugu sorusunu yanitlamaktadir. Kim oldugunuzu, ne yaptiginizi ve amaçladiginiz nihai sonuçlari tanimlar. Bazi STKlar için bu cografi bir bölgeyi ya da hizmet ettiginiz belirli bir hedef popülasyonu tanimlayabilir.

    Misyon bildirimleri iki bölümden olusmaktadir. Bunlardan ilki ana misyon bildirimidir –ne yaptiginiz ve uzun vadede ulasmayi hedeflediginiz degisimleri aktaran bir ya da iki cümlelik kisim. Ikinci bölüm ise misyonunuzu yerine getirmek için kullanacaginiz stratejiler ve faaliyet türlerini kisaca tanimlar.

    Misyon bildirimi bir STKnin liderlerine özellikle de STKnin ömründeki önemli bir noktada hangi proje ve faaliyetlerin gerçeklestirilecegine karar vermekte rehberlik eder. Bir STK kuruldugu zaman ve sinirli kaynaklara sahipken misyona ulasmak için son derece önemli projeler bulmak hakkinda iyice düsünmelidir. Young Women Unite hedef kitlesinin siddet ve bu konuda bir seyler yapma haklari konusunda bilgilendirme ihtiyacina karar verir ve böylece “Haklarinizi Bilin” semineriyle ise baslar.

    ? Bir STK büyürken yeni projeler ve faaliyetlerin misyon ile yakindan iliskili oldugundan emin olmak önemlidir. STKlar bu asamada sadece misyonlarini destekleyen bagislar toplamayi amaçlamali ve sadece bunlari kabul etmelidir.

    ? Bir STK bagis kesintileri yasar ve bir projeyi sonlandirmak veya çalisanlarini isten çikarmak zorunda kalirsa misyonunuz için en önemli projeleri düsünün.

    MISYONU REVİZE ETMEK

    Bir STK misyon bildirimini periyodik olarak gözden geçirmeli ve güncellemelidir. Bunu yapmak için en iyi zaman bir stratejik planlama sürecinin baslangicidir. STKniz olgunlastikça misyonunu STKnizin tam olarak yapmaya uygun oldugu seyi kapsayacak sekilde iyilestirecektir. Genis kapsamli bir misyon ile yola çikan bir STK daha net bir yön ve odak saglamak için bunu daraltmaya karar verebilir. Ya da kisitli bir misyon ile yola çikan bir STK diger toplumsal ihtiyaçlari ele alma kapasitesine sahip oldugu için bunu genisletmek isteyebilir.

    STKlar siklikla misyon bildirimlerinin STKnin baslica amacini açiklayan ilk yarisini degil ikinci yarisini –baslica strateji ve faaliyetleri tanimlayan- degistirirler.

    STKlar genellikle stratejileri ve faaliyetlerini degisen toplumsal ihtiyaçlar ya da degisen çevreye göre revize ederler. STKlar her üç ile bes sene arasinda degerleri, vizyon ve misyon bildirimlerini yeniden ele almalidir. STKniz olgunlastikça toplum üyeleri, proje katilimcilari, ortaklar ve hatta bagisçilar gibi paydaslardan geribildirime ihtiyaç duyacaktir. Paydaslarinizin STKnizin degerleri, vizyonu ve misyonunu anlayip anlamadiklarini ögrenin. Hala bunlarla ilgili olduklarini mi düsünüyorlar ve eger öyle degilse ne gibi degisiklikler öneriyorlar? Buna ek olarak degerleri, vizyon ve misyonu yeniden gözden geçirmek yeni üyelere bu bildirimleri sekillendirme ve benimseme imkani da vermektedir. Bir STK için küçük degisiklikler yapmak degerlerini, vizyon ve misyon bildirimlerini birkaç senede bir düzenlemek yaygin bir uygulamadir. Bununla birlikte, ana ilkelerini radikal bir sekilde degistiren bir STKnin çogunlukla dengeli oldugu düsünülmeyecektir ve destekçileri ona olan güvenlerini kaybedebilirler.

    DEGERLERINIZ, VIZYON VE MISYONUNUZU AKTARMAK

    Bir STK degerleri, vizyonu ve misyonunu bütün paydaslarina aktarmalidir: proje katilimcilari, genis anlamda toplum ve mevcut ve potansiyel bagisçi ve ortaklar. Eger size güvenecek, sizinle çalisacak, sizi destekleyecek ve sizi sorumlu tutacaklarsa o halde sizin kim oldugunuzu ve ne yaptiginizi anlamalilar. STK liderlerinin ayni zamanda çalisanlar, kurul üyeleri ve gönüllülerin degerleri, vizyon ve misyonu tam anlamiyla anladiklarindan emin olmalari ve gündelik çalismalarda bunlari pekistirmeleri gerekmektedir. Iletisim bu anlayisa ulasmanin kalbinde yatmaktadir.

    ? Örgütünüze yeni insanlar katildigi zaman degerlerinizi ve vizyonunuzu onlarla paylasin. Onlara bunlari nasil anladiklarini ve nasil bir baglanti kurduklarini sorun. Degerlerinizi paylasmayan veya misyonunuza inanmayan bir kisi katilmaya davet edilmemelidir.

    ? Kurul ve çalisan toplantilari düzenlediginiz zaman degerler, vizyon ve misyon bildirimlerini büyük kagitlar üzerine yazin ve bunlari herkesin görebilecegi bir yere yerlestirin. Toplantiya bunlari okuyarak baslayin ve bunlari tartismalara ve kararlara yön vermekte kullanin. Bir web siteniz varsa degerleriniz, vizyonunuz ve misyonunuzu herkese açik olacak sekilde yerlestirin ve bunlarin kolay erisilebilir oldugundan emin olun. Birçok STK bunlari “Hakkimizda” veya “Biz Kimiz ve Ne Yapiyoruz” ögeleri altinda bulundurmaktadir.

    ? Bütün kurul üyeleri, çalisanlar ve gönüllülere degerleriniz, vizyonunuz ve misyonunuz hakkinda oryantasyon ve egitim verin. Onlar STKnizin elçileridir. STKnizin degerleri, vizyonu ve misyonunu aktarabiliyor olmalidirlar.

    ? Potansiyel ortaklar, müttefikler, destekçiler veya bagisçilarla görüstügünüz zaman degerlerinizi, vizyonunuzu ve misyonunuzu açiklayarak baslayin. Bir sayfalik bir resmi bildirim hazirlayin ve projeleriniz, brosürleriniz ve birkaç fotograf ile ne yaptiginiz hakkinda bilgi veren bir klasör olusturun. Is dünyasinda sirketler örnegin bilgisayar, televizyon, masa, vb. somut ürünler ve hizmetler satmaktadir. Bir STK olarak siz degerlerinizi, vizyonunuzu ve misyonunuzu satiyorsunuz. Eger bunlari etkin bir sekilde aktaramazsaniz baskalarinin bunlari satin almasini bekleyemezsiniz.

    SONUÇ

    Bir STKnin degerleri, vizyonu ve misyonu bir arada isler ve birbirini besler. Misyon vizyondan geçer ve her ikisinin de degerler ile uyumlu olmasi gerekir. Hep birlikte STKnizin neye hizmet ettigi hakkinda güçlü bir hikaye anlatirlar.

    3. PLANLAMA, DEĞERLENDİRME VE YÖNETİM

    STKniz net bir misyona sahip olduktan sonra bunu toplumun ihtiyaç duydugu, istedigi ve deger verdigi projeler ve faaliyetlere dönüstürmeniz gerekir. Inisiyatifinizi hos karsiladiklarindan emin olmak için toplulugunuzu sorgulayin. Projeler kalifiye kisiler tarafindan iyi düsünülerek tasarlandigi, dikkatle planlandigi ve titizlikle yürütüldügü zaman etki yaratirlar. STKniz yaptigi çalismalarin kisilerin hayatlarinda ve topluluklarda fark yarattigini gösterebilirse, paydaslariniz –toplum, bagisçilar ve ortaklar- sizi birçok sene boyunca destekleyecektir. Bu bölümde STK çalismalarinizin planlama, degerlendirme ve yönetimi adimlarini sizlerle paylasacagiz. Gençleri demokrasi hakkinda egiten ve toplumun katilimini artiran varsayimsal bir STK olan Demokrasi için Gençligin Sesinden örnekler verecegiz.

    PLANLAMA

    Planlama hedeflerinize odaklanmanizi, çalismalarinizi düzenlemenizi ve kaynaklarinizi etkin bir sekilde tahsis etmenizi saglar. Planlama yapan STKlar net bir yön ve odaklari olmasi nedeniyle digerlerine göre daha iyi sonuçlar alirlar. Planlama ile problemleri önceden tahmin edebilecek ve bunlar bir krize dönüsmeden önce onlari önleyebilecek veya çözümleyebileceksiniz. Burada iki yaygin planlama tarzindan bahsedecegiz: stratejik planlama ve proje planlama.

    Stratejik Planlama Nedir?

    Stratejik planlama STKnizin bulundugu yeri ve gelecekte bulunmak istedigi yeri degerlendirmenin sistematik bir yoludur. Önümüzdeki bes ile on sene arasinda STKnin nasil görünecegi, ne yapacagi ve neler basarmis olacagi sorularini cevaplar. Stratejik plan bir STKnin degerleri, vizyonu ve misyonundan baslar daha sonra yönünü, önceliklerini ve hedeflerini belirler. Bu plan bir STKnin misyonunu izlemesini saglar. Proje gelistirme, yeni ortakliklar ve basta çalisan saatleri ve para olmak üzere kaynak tahsisi hakkindaki kararlara yön verir. Ilerlemeyi denetleme ve sonuçlari degerlendirme için temel olusturur. STKlar stratejik planlama için çesitli yaklasimlar kullanirlar. Bazilari stratejik plani belirlemeden önce yönetim kurulu, çalisanlar, proje katilimcilari, ortak örgütler, bagisçilar ve digerleri de dahil olmak üzere genis kapsamli paydaslardan geribildirim almak için aylar harcar. Digerleri ise ayni seyi yapmak için kurul ve çalisanlari bir günlük beyin firtinasi toplantisina davet eder. Bunu nasil yaptiginiz fark etmeksizin planlama süreci su adimlari içerir:

    1. Başlıca sorunlar ve sorunları belirleme.

    Stratejik planlama bir adim geri atmak ve örgütünüze daha genis bir açidan bakmak için bir firsattir. Varsayimsal Demokrasi için Genç Sesler su soruyu yanitlamak isteyebilir: Büyümek istiyor muyuz ve buna hazir miyiz? Eger hazirsak ne kadar ve ne çesit bir büyümeyi yönetebiliriz? Ya da Genç Sesler birçok bagisçinin katkilarini azaltmayi planladiklarini ögrenmistir. Bu bilgi isiginda STK faaliyetlerini misyonu için temel olan projelere yeniden odaklamalidir.

    2. STK'nız için SWOT analizi yapın.

    Gündelik çalismalarinizi bir kenara birakmaniz ve STKnizin güçlü ve zayif oldugu yönleri, firsatlari ve tehditleri degerlendirmeniz son derece önemlidir. Buna SWOT analizi adi verilmektedir.

    3. SWOT analizinin bulgularini tartismak için bir toplanti düzenleyin ve öncelikleriniz, hedefleriniz ve amaçlariniz hakkinda kararlar verin. SWOT analizini yaptiktan sonra örgüt için alakali ve gerçekçi hedefler belirlemeye hazir olacaksiniz. Genç Sesler, SWOT analizinden ögrendikleri dogrultusunda dahili sistemlerini güçlendirmek –yönetim yapilarini iyilestirmek ve çalisanlar için daha fazla egitim vermek- ve mevcut projeleri iyilestirmek için hedefler belirlediler. Ayrica gelecek üç sene içerisinde yeni projeler üstlenmeme karari aldilar.

    4. Nihai stratejik planı hazırlayın.

    Analizinizin sonuçlarini yazmaniz ve stratejik planiniz olacak nihai bir belgede bunlara öncelik vermeniz gerekmektedir. Bunun ayrintili ya da uzun olmasi gerekmemektedir. Çogu STK o STKnin degerlerini, vizyonunu, misyonunu ve baslica hedeflerini sunan basit bir ya da iki sayfalik belgeler hazirlamaktadir. Digerleri daha detaylidir ve SWOT analizinin bulgularinin yani sira her bir hedef için detayli amaçlari dahil etmektedir.

    5. Planı paydaslarınızla paylaşın.

    Bagisçilariniza ve ortaklariniza bir kopyasini gönderin. Hedef kitlenize plani sunmak için halka açik bir toplanti düzenleyebilirsiniz. Plan için geribildirimleriyle katkida bulunan proje katilimcilarina yorum yapma ve önerilerde bulunma firsati vermek için çaba gösterin. Eger bir web siteniz varsa plani orada yayinlayin. Eger bir bülten yayinlarsaniz plani ona dahil edin.

    6. Planı yürürlüğe koyun ve denetleyin.

    Bir STKnin kurulu, çalisanlari ve baslica gönüllüleri nihai planin uygulandigindan emin olmak için birlikte çalismak zorundadir. Yönetici müdür bütün STK proje ve faaliyetlerinin plan ile uyumlu oldugunu ve çalisanlarin hedefleri anladiklarini kontrol eder ve çalismalari bu dogrultuda düzenler. Yönetim kurulunun da önceliklerini plan ile uyumlu hale getirmesi gerekmektedir. Eger plan yeni kaynaklar ve uzmanlik gerektiren bir projeyi gerekli görüyorsa o halde kurulun ek fon saglanmasi ve istenen uzmanliga sahip yeni kurul üyelerinin dahil edilmesi için hedefler belirlemesi gerekebilir. Kurul ilerlemeyi degerlendirmek için resmi olarak plani yilda en azindan bir defa incelemelidir.

    Stratejik planlama bir STKnin toplumun ihtiyaçlarina karsi ilgili ve duyarli kalmasina yardimci olur. Liderlerin odaklanmalarini saglar ve müsterek bir amaç getirir. STKlar her üç ile bes sene arasinda stratejik planlama yapmalidir. Bazilari bu üç senenin sonunda islerin yolunda girdigini, çevrenin dengeli oldugunu ve yaptiklari seye devam etmeleri gerektigini görür.

    Digerleri ise gidisatin degistigini görebilir. Belki de STK ayni müsterek vizyonu paylasmayan yeni çalisan ve kurul üyelerine sahiptir ya da belki de diger STKlar da benzer çalismalar gerçeklestirmektedir ve fon için rekabet artmistir. Bu durumda planlama sürecine yeniden girmek ve yeni bir plan gelistirmek STKnin yararina olacaktir. Bazen STKlar üç yillik hedeflerine ulasmadan önce büyük tehditler ya da beklenmeyen firsatlarla karsilasirlar –bir ödenegin kaybi ya da politik durumda degisiklik. Bu oldugu zaman STKnin yönünü derhal degistirmesi gerekebilir. Bir STK stratejik planina sahip oldugu zaman proje planlamasi yapmasi gerekecektir.

    Proje Planlama Nedir?

    Bir proje plani belirli bir proje için hedefler ve amaçlar belirler, buna erismek için gerekli kaynaklari belirler ve baslica görevler, sorumluluklar ve zaman kisitini belirler. STKnizin ilk projelerini gelistiriyor olmasi ya da uzun süredir devam eden projeler yürütüyor olmasi fark etmeksizin hizmet ettiginiz toplum hakkinda derinlemesine bilgiye sahip olmalisiniz. Geçmiste STKlar ve onlarin bagisçilari degerlendirmenin ihtiyaçlar bölümünün altini çizmisti. Günümüzde ise artan sayida STK, toplumun üyelerinin sorunlari çözmekte katkida bulunabilecegi güçlü yönleri ve varliklarini degerlendiriyor. STKnizin bu degerlendirmesini yapabilmesi için toplumun üyelerine sahip olduklari bilgi ve deneyimi ve neleri ögrenmek ve yapmak ile ilgilendiklerini sormasi gerekir.

    IHTIYAÇLAR VE VARLIKLAR DEGERLENDIRMESI

    Bir STK hedef toplulugunun (semt veya köy, vb.) ya da hedef popülasyonunun (issiz gençlik veya HIV tasiyan hamile kadinlar, vb.) ihtiyaçlari ve varliklarinin sistematik degerlendirmesini yapmalidir. Degerlendirmeyi gerçeklestirmek üzere hem çalisanlar hem de topluluk üyelerinden olusan bir ekip olusturun. Tipik bir degerlendirme topluluk sakinleri ya da hedef popülasyonunun bir örneklemine anket yapmayi içerir. Bununla birlikte, istediginiz verinin devlet kurumlari, uluslararasi STKlar veya üniversiteler tarafindan toplanmis olup olmadigini bulun. Bu anketi yürütmesi için bir üniversite ile de ortaklik kurabilirsiniz. Sonuçlari aldiktan sonra ekip yeni projeler için öncelikleri veya demokratik bir toplumdaki sorumluluklari belirlemek için bunlari gözden geçirebilir.

    TEMEL MANTIK MODELİ

    Programinizi gerçeklestirebilmeniz için belirli kaynaklara ihtiyaç vardir. Eger kaynaklara erisiminiz varsa o halde bunlari planladiginiz faaliyetleri yerine getirmek için kullanabilirsiniz. Planladiginiz aktiviteleri tamamlayabilirseniz o halde amaçladiginiz ürün ve/veya hizmet miktarini teslim edebilirsiniz. Eger amaçladiginiz ürün ve/veya hizmet miktarini teslim edebilirseniz o halde katilimcilariniz belirli sekillerde bundan faydalanir. Katilimcilar bu faydayi görürse o halde bunu örgütler, topluluklar veya sistemlerdeki degisimler takip eder.



    PLANLADIGINIZ İŞ AMAÇLADIĞINIZ SONUÇLAR

    Bir proje plani için formatlardan biri Mantik Modeli olarak adlandirilmaktadir. Bu, bir projeyi planlamaniza, ulasmak istediginiz seye baslamaniza ve bu sonuçlari vereceginize inandiginiz faaliyetleri tanimlamak için çalismaniza yardimci olur. Bundan sonra bu faaliyetleri gerçeklestirmek için ihtiyaciniz olan kaynaklari belirleyin.

    Her ne kadar bir Mantik Modelini soldan saga okusaniz da bunu gelistirirken sagdan sola okumak da yardimci olacaktir. Mantik Modeli soldan saga okundugu zaman programin temellerini planlamadan sonuçlara kadarki süreçte açiklar. Bir Mantik Modelinin okunmasi mantiksallastirma zincirini takip etmek ya da programin parçalarini baglayan “Eger...O halde...” ifadelerini takip etmek anlamina gelmektedir. Bir Mantik Modeli ya da diger bir araci kullanarak bir proje plani gelistirdikten sonra daha detayli bir çalisma planina ihtiyaç duyacaksiniz. STKniz olgunlastikça projeleri ve faaliyetleri de toplumun degisen ihtiyaçlari ve deneyiminize bagli olarak düzenleyeceksiniz.

    DEĞERLENDİRME

    Degerlendirme çiktilarin, kalitenin ve proje performansinin, faaliyetin ya da bir bütün olarak örgütün sistematik olarak ele alinmasidir. Degerlendirme su sorulari yanitlamak için bir araçtir: Çalismalarimiz insanlarin hayatlarinda ve topluluklarda neyi degistirdi? Diger bir deyisle, hizmet ettiginiz insanlar için neyi basardiginizi ölçmektedir. STKlar toplumun ihtiyaçlarini ve güçlü yönlerini düzenli olarak degerlendirmeli ve projelerinin sonuçlarini analiz etmelidir.

    Bir degerlendirme sunlari sormalidir:

    ? Ise yarayan ne yaptik?

    ? Yaptiklarimizdan hangisi daha iyi isleyebilirdi?

    ? Neden bazi seyler isliyor (veya islemiyor)?

    ? Ne ögrendik ve bu bilgiyi çalismalarimizi güçlendirmek için nasil kullanabiliriz?

    Her gün bir STK çalisani ya da gönüllüsü hizmet ettikleri kisilerin yeni beceriler edindiklerini, hedeflerine ulastiklarini be hayatlarini iyilestirdiklerini görür. Hayatlari bir dönüsümden geçmis bireyler hakkindaki hikayeleri paylasabilirler. Pek çok STK ayni zamanda hizmet ettikleri kisi sayisini da tutmaktadir. Örnegin, Genç Sesler bilgisayar dersine gelen gençlerin sayisini ve “Demokrasiye Giris” seminerleri yoluyla ulastiklari genç sayisini her ay saymistir. Ancak STKlar için paydaslarina ve misyonlarina karsi gerçekten sorumlu olabilmek için ayni zamanda daha yüksek test sonuçlari ya da çalisma gruplarinda ögrendikleri yetenekleri islerinde uygulayabilen daha fazla sayida ögrenci gibi çiktilari da ölçmeleri gerekmektedir. Degerlendirmenin ilk adimi ulasmayi hedeflediginiz çiktilari belirlemektir.

    Katılımcı Değerlendirme Nedir?

    Katilimci degerlendirme proje katilimcilarini ve katilimcilarin aile üyeleri ve ögretmenleri gibi paydaslari degerlendirmeyi sekillendirmeye ve uygulamaya davet eder. Paydaslar, önemli sorularin bulunmasi, verinin toplanmasi ve analizi, önemli bulgular ve ögrenilen derslerin tanimlanmasi ve proje performansinin gelistirilmesi için tavsiyeler ve eylem planlari gelistirilmesi de dahil olmak üzere genellikle degerlendirmenin her adiminda bulunurlar. Genç Sesler eger radyo projelerini degerlendirmek için katilimci yöntemleri kullanmaya karar verirlerse neyin degerlendirilecegine ve hangi sorularin sorulacagina karar verilmesine katilimcilarin kendileri yardimci olacaktir. Ayni zamanda ne kadar ögrenildigini bulmak için radyo yayinini dinleyen kisilerle yapilacak anketin tasarlanmasi ve gerçeklestirilmesi gibi veri toplanmasi islemlerine da dahil olacaklardir. Ya da katilimcilar topluluk üyelerinin bu yayinda verilen bilgileri nasil kullandiklari hakkindaki kendi gözlemlerini kaydedebilirler.

    Paydaslar –özellikle de topluluk üyeleri- bir degerlendirmenin tasarimi ve uygulamasinda rol aldiklari zaman sonuçlar STK ve topluluk için daha iliskili ve kullanisli olma egilimi göstermektedir.

    YÖNETİM

    Tipki birçok plana ihtiyaç duyuldugu gibi STKnizi yönetmek için de birçok sisteme ihtiyaç duyacaksiniz. Her bir elementten kimin sorumlu olduguna karar verin: para, projeler, kisiler ve tesisler. Genç Sesler küçük bir STK olmasi nedeniyle örgüt yönetiminin büyük kismindan yönetim müdürü sorumluyken çalisanlar projelerin yönetiminden sorumludur. STK büyüdükçe ve yeni çalisanlari ise aldikça finans ya da insan kaynaklari gibi belirli yönetim rollerini yönetim müdüründen baska bir kisi üstlenebilir. Tipki bir isletme ya da devletteki bir yönetici gibi, bir örgütün pürüzsüz bir sekilde islemesi için ihtiyaç duyulan görevleri planlamak, düzenlemek ve denetlemekten STK yöneticisi sorumludur. Ancak STKlarda içerik farklidir. Çalismalarinin ölçülmesi ve aktarilmasi çogunlukla zordur. Hedefleri basarma istegi uyandirir ancak kaynaklari sinirlidir. Insanlarin hayatlarini ve topluluklari iyilestirmek için çalisir, kar için degil. Pek çogu bir STKnin ne yapmasi gerektigi ve nasil islemesi gerektigi hakkinda farkli beklentilere sahip olan paydaslarinin birçok –ve bazen de çelisen- talebi ile karsi karsiyadir. Bir STK nadiren yeterli personele sahiptir, bu nedenle de çalisanlar çogunlukla birden fazla rol üstlenir.

    Fonlama sinirlamalari çalisanlarin yeterli egitim, ekipman veya tesis olmaksizin çalismasi anlamina gelmektedir.

    Bu ortamda STKlar için temel yönetim görevleri hem kritik hem de zorlayicidir.

    Yönetim Görevleri Nelerdir?

    1. Görevlere kisi ve kaynak atanmasi. Çalisanlar baslica sorumluluklarini belirleyen yazili is tanimlarina sahip olmalidir ama küçük STKlarda çalisanlar siklikla ek projeler veya idari görevler üstlenmek zorunda kalirlar. Genç Sesler bir bagisçinin saha ziyaretine hazirlanirken ofisin temiz olmasi, dosyalarin düzenli olmasi ve çok sayida proje katilimcisinin toplantida hazir bulunmasi ve deneyimlerini paylasmasi gerekmektedir. Bu görevler kimsenin is taniminda yer almamaktadir ve herkesin yardim etmesi gerekir. Yönetim müdürü yapilmasi gereken görevleri gözden geçirmek için bir personel toplantisi gerçeklestirmeli ve ek sorumluluklari atamalidir. Böylelikle herkes ne yapacagini bilecektir. Iyi yöneticiler sadece sorumluluk dagitmakla kalmaz. Onlar ayni zamanda kisilerin bir isi yapmak için gereken yetki, kaynaklar, bilgi ve beceriye sahip oldugundan da emin olurlar. Genç Seslerin yönetim müdürü faturalarin ödendiginden ve bagisçilara raporlarin zamaninda gönderildiginden emin olmak için bir sistem olusturursa çalisanlara belirli sorumluluklar atayacak, onlari sistem hakkinda bilgilendirecek, son teslim takvimi hazirlayacak ve çalismayi denetleyecektir.

    2. Insanlari motive etme. Bir STK için çalisan kisilerin bazilari örgüt misyonu ile son derece motive olmustur. Bu kisiler fark yaratmak istedikleri için kariyerlerini sivil topluma adarlar. Bu durum çogunlukla bir STKnin o STKyi kurmak için uzun saatlerle siki çalisan ilk çalisanlari için geçerlidir. STK büyüdükçe ve yeni çalisanlari ise aldikça yeni gelenler STKnin misyonuna ayni adanmisligi paylasmayabilirler. Iyi bir yönetici çalisanlarini örgütün misyonuna inanmak ve hedeflerini desteklemek için ilham verir. Iyi bir yönetici çalisanlarin küçük ya da büyük olmasi fark etmeksizin görevlerinin STKnin basarisina nasil katkida bulundugunu görmelerini saglar.

    3. Planlarin tamamlandigindan emin olmak için faaliyetlerin denetlenmesi. Eger planlar tamamlanmamissa, STK yöneticisi bunun nedenini bulmali ve sorunu çözmelidir. Proje çalisanlari tarafindan hazirlanan raporlari incelerken Genç Seslerin yönetim müdürü bir çalisanin raporlarinin bagisçinin talep ettigi bilgilerden yoksun oldugunu bulur. Bu sorunu çalisan ile tartisirken çalisanin gerekliliklerin bir kopyasini hiçbir zaman almamis oldugunu ve projenin gerekli verinin toplanmasinda bir sisteme sahip olmadigini düsündügünü ögrenir. Sorunun ne oldugunu kesfettikten sonra yönetim müdürü bu sorunu çözebilmistir. Iyi yöneticiler sorunlari saptar ve bunlar krize dönüsmeden gerekli düzeltmeleri yapar.

    4. Iletisim ve koordinasyondan emin olma. Örgütsel yöneticiler STKya bir bütün olarak bakar. Farkli projelere ya da sahalara atanmis olan çalisanlarin birbirleriyle iletisim halinde olduklarindan emin olmalidir. Bir STKnin hizli gelisen ortaminda çalisanlar bazen bilgi paylasmayi ya da yardim istemeyi ihmal ederler. Bu sorundan kaçinmak için Genç Sesler bütün projelerin durumunu gözden geçirmek için düzenli olarak personel toplantilari düzenler. Bu düzenli iletisimin birçok faydasi bulunmaktadir. Örnegin, Genç Seslerin egitsel çalisma gruplarini yöneten çalisanlar yeni radyo programi hakkinda bilgi aldiklari zaman çalisma grubu katilimcilarini programi dinlemeye ve gelecek programlar için konular bulmaya tesvik eder.

    Katılımcı Yönetim Nedir?

    Bir STK yöneticisi olarak sizin de yönetim ve karar verme mekanizmalari için yapilar olusturmaniz gerekecektir. Sizin için bir dizi yaklasim mevcuttur. Bu katilimci yaklasim çalisanlarin program ile ilgili ve yönetsel kararlarda katkida bulunmasini kapsamaktadir. Yönetici çalisanlardan geribildirim ister ve daha sonra karari kendisi verir. Ekip yaklasiminda üst düzey çalisanlar kararlari kolektif olarak verirler. Tamamen demokratik yaklasimda bütün çalisanlar ve yönetici büyük kararlari tartisir ve fikir birligine varirlar. STKnizi nasil yönetiyor olursaniz olun çalisanlari dahil etmenin ve geribildirimlerini verebilecekleri resmi bir yapi olusturmanin yollarini bulmalisiniz. Bu, STKniz, çalismalari ve gelecegi için bir sahiplenme ve yatirim hissi yaratacaktir.

    Her seyden ötesi, iyi yöneticiler insanlarin –ücretli, gönüllü ya da kurul üyesi olmasi fark etmeksizin- bir STKnin en büyük varligi oldugunu anlamistir. Bir STKnin yüksek kaliteli çalismalar çikarabilme yetenegi dogrudan bu isi yapan kisilerin becerileri, enerjisi, adanmisligina baglidir. STK yöneticilerinin insanlarina yatirim yapmalari gerekmektedir. Bu da personelin islerini yapmak ve profesyonel gelisimlerini sürdürmek için gerekli egitimi almalari anlamina gelmektedir.

    Yönetim müdürleri, özellikle de STKnin kurucusu olanlar için görevleri baskalarina atamak zor olabilir. Ancak bir STKnin basarili olabilmesi için çalisanlarinin gelismesi gerekmektedir. Yönetim müdürleri ve diger yöneticiler görevleri baskalarina vermeye istekli olmalidir. Son olarak, bir STK yöneticisi olarak, içerisinde bütün çalisanlar ve gönüllülere saygi ile davranilan ve katkilari için mütesekkir olunan pozitif bir çalisma ortami yaratmaniz gerekmektedir. “Tesekkür ederim” gibi basit bir sözcükle bireysel çalisanlarin basarimlarini takdir edebilirsiniz. Bir ekip bir proje üzerinde siki bir çalisma gerçeklestirdigi zaman onlari yemege çikarabilir ve çabalarindan bültende bahsedebilirsiniz. Çalisanlar ve gönüllüler için bütçenizden küçük meblaglar harcanmasi uygun kabul edilmektedir. Bir NGO için çalisan kisiler adanmisliklarinin ve yetkinliklerinin takdir edildigini ve buna deger verildigini bilmelidir.

    Iyi yöneticiler ve iyi yönetim uygulamalari bir STKnin zaman içerisinde sürdürülebilir olmasi için son derece önemlidir. En küçük örgütler dahi yönetim için temel sistemler belirlemelidir. Bir bagis toplama etkinliginde ilk 500 dolarinizi topladiginizi düsünün. Derhal bu bagisi kimin verdigini kaydetmeli, bu parayi nasil harcadiginizin kaydini tutmali ve bütün faturalarinizi bir dosyada tutmalisiniz. STKniz büyüdükçe yönetmeniz gereken daha fazla sey olacak: projeler, etkinlikleri, kisiler, para, iliskiler. Ihtiyaciniz dogrultusunda daha sofistike sistemler gelistirebilirsiniz. Birden fazla kaynaktan büyük meblaglarla bagislar toplamaya basladiginiz zaman finansal yönetim yazilimi satin almali ve detayli muhasebe prosedürleri gerçeklestirebilirsiniz. Bagisçilar ve destekçiler bir STKnin iyi yönetildigini gördükleri zaman kaynaklarinin akillica ve dogru amaçlarla kullanildigina dair daha güvenli olurlar.

    SONUÇ

    Iyi planlama, degerlendirme ve yönetim bütün STKlarin projelerini ve faaliyetlerini destekleyen temeldir. Planlamak için zaman ayirdiginizda projelerinizin toplumun ihtiyaçlarini ele almasi muhtemeldir. Yönetime dikkatinizi verdiginizde projeleriniz etkin ve verimli olacaktir. Ve degerlendirmeye yatirim yaptiginizda sonuçlarinizi belgeleyebilecek ve ne konularda iyilesme kaydedebileceginizi göreceksiniz. Bu alanlarin her birinde bir STK roller ve sorumluluklari tanimlamis olmali ve uygun sistemleri kurmus olmalidir.

Make an offer via Upwork now!

Make an offer via Freelancer now!